* 리더가 넘어야 할 18개의 산
첫 번째 산: 능동적이 되라
온 종일 많은 일들이 벌어질 때 당신은 스스로 해결하는가? 아니면 다른 사람의 일과나 일정에 휩쓸려 다니는가? 능동적이 된다는 것은 직장이나 집 어디서든 다른 사람이 이미 짜놓은 이야기의 일부분이 되기보다 스스로 이야기를 서술하는 사람이 되는 것을 의미한다. 매일 벌어지는 크고 작은 일들은 우리를 자극하고 우리는 자극들에 반응하며 살아간다. 능동적인 사람은 자극과 반응사이에서 존재하는 시간적 간격을 이해하고, 바로 이 간격에서 상황에 반응하기 위한 최선의 방법을 선택한다.
일상에는 시간의 압력, 예기치 않은 상황, 다른 사람의 일정이나 요구 같은 압력이 항상 존재한다. 이러한 압력은 중력처럼 작용하면서 우리가 수동적 태도를 지니도록 만든다. 이를 극복하려면 끊임없이 중력에 맞서 행동하는 능력을 키워야 한다. 자극이 당신에게 영향을 미치는 것 이상으로 당신이 자극에 영향을 미치기 위해서는 스스로 비전, 전략, 과제 등을 개발하는 능동적인 태도를 지녀야 한다. 스티븐 코비는 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 성공하는 리더의 첫 번째 습관으로 능동적인 태도를 꼽았다.
가장 위대한 자산은 당신 자신이다. 자신이 누구인지, 자신이 알고 있는 것이 무엇인지, 잘하는 것이 무엇인지를 인식하는 능력을 갖춘 자신 말이다. 심리학자들은 이것을 자아(the self)라고 부른다. 다른 사람들이 우리의 일과를 통제하고 계획하고 있다고 느낄수록 자아에 대한 인식은 감소한다. 자아 인식이 감소하면 스트레스를 느끼게 되고 통제력과 자아를 밑천으로 한 자산도 감소하게 된다. 이러한 이유 때문에 리더는 능동적이 되어야 한다. 능동적인 사람은 환경에 끊임없이 대응함으로써 스트레스를 해결해 나가기 때문이다. 또한 이러한 행동양식은 자아인식을 강하게 해 주고 자신의 자산도 증대시킨다. 능력, 경험, 지혜, 아이디어 등 모든 것들이 활용 가능한 자산이 되는 것이다.
두 번째 산: 영향력을 행사하라
우리는 사람들을 만날 때마다 의식적이든 무의식적으로든 그들에게 영향을 미치며 살아간다. 비전과 전략을 수립하는 것이 리더십의 한 측면이라면 비전을 실현하기 위해 한 명이든 수천 명이든 관련된 사람들에게 어떻게 영향력을 행사할 것인가에 관계된 문제가 바로 리더십의 핵심이다. 영향력을 행사하는 리더십 스타일에는 네 가지가 있다. 첫째, 지시형은 부하직원이 할 일을 하나하나 지시해주며 토론이나 협상은 허용하지 않는다. 둘째, 멘토형은 리더가 부하직원에게 자신의 경험이나 지식을 공유해 줌으로써 그들이 스스로 결정할 수 있도록 도와준다, 셋째, 지도형은 부하직원이 책임을 지고 스스로 해결방안을 제시할 수 있도록 대화를 촉진시키는 것이다. 넷째, 위임형은 책임과 의사결정 권한을 부하 직원에게 넘겨주는 것이다.
사람들 사이의 상호관계는 에너지의 역동성 이동이라는 측면이 존재한다. 에너지의 이동에는 밀어내기식 에너지(push energy)와 끌어당기는 에너지(pull energy) 두 가지가 있다. 전자는 개인이 자신의 각본에 따라 행동하며 다른 사람이 그 각본에 동의하도록 압력을 가하는 방식을 말한다. 후자는 개인이 다른 사람의 각본에 따라 행동하며 다른 사람의 관점을 이해하고 싶어 하는 방식을 의미한다. 영향력의 측면에서 옳거나 그릇된 행동이란 없으며 효과적인 영향력은 밀어내기식 행동과 끌어당기는 행동을 적절히 배합할 때 발휘된다. 효과적인 영향력을 행사하는 사람들은 다른 사람들에게 이해되기보다 먼저 그들을 이해하려고 노력한다. 영향력을 미친다는 것은 사람들 사이에 신뢰를 구축하는 것을 뜻하며, 신뢰의 핵심은 서로 믿을 수 있는 사람인가에 달려 있다. 믿을 수 있다는 사실은 성실성에서 비롯된다. 성실성이란 자신의 모습이나 행동, 행동양식이 스스로 품고 있는 가치관과 완전하게 일치할 때 얻어진다,
세 번째 산: 현실적이 되라
리더라면 지금 자신이 처해있는 현실을 이해해야 한다. 즉 자신과 관련된 시장, 산업, 고객을 이해하고 그들의 흐름과 동향을 이해해야 한다. 리더는 원대한 비전을 세울 수 있어야 하지만 동시에 철저한 현실주의자여야 한다. 스포츠 용어로 경기의 흐름을 읽을 줄 알아야 하는 것이다. 운전교습 고급반에서는 도로에서 차량을 안전하게 주행시키는 가운데 앞이나 뒤, 혹은 양옆 어느 방향에서든지 갑자기 발생할 수 있는 돌발 상황에 대처하는 운전기술을 가르친다. 리더십에도 이와 같은 능력이 필요하다. 직면하는 현재 상황을 있는 그대로 인식하기 위해 리더는 조직이나 프로젝트를 운영하는 동안 모든 방향과 차원에서 발생할지도 모를 일들을 계속 주시하고 있어야 한다.
감성적인 유형의 리더들은 자신이 처한 현실을 이해하기 위해 오감을 활용한다. 하지만 비전이 통찰력과 함께 확고한 현실적 감각을 필요로 하는 것과 마찬가지로 현실은 여러 가지 변수, 사실, 자료, 정보 이외에도 어느 정도의 독창성과 상상력을 필요로 한다. 리더는 다양한 정보의 상호관계를 이해하고 실질적으로 중요한 상황과 그것이 초래할 수 있는 영향력을 이해할 수 있어야 한다.
네 번째 산: 비전을 가져라
“모든 원대한 업적 뒤에는 원대한 몽상가가 있다. 몽상가에게 요구되는 것은 꿈을 현실화시키는 것이지만 진실은 꿈을 갖는 것이 먼저라는 사실이다.”
기업이 전략적인 변화를 추구한다면 반드시 비전을 공유해야 한다. 전략적인 변화를 성공적으로 실행하기 위해서는 조직의 목표와 가치, 리더의 요구사항, 실현 가능한 것들, 중요한 변화이행 과정을 담고 있는 비전이 명확하게 그려져야 한다. 그래야 이를 토대로 모든 사람들이 변화과정이 끝났을 때 나타날 결과에 대한 큰 그림을 그릴 수 있다. 또한 이를 위해 어떤 자원이 활용되고, 누가 무엇을 어떻게 해야 할 것인지를 이해하고 있어야만 비전은 변화를 이끌어낼 수 있다.
“우리가 기억에 의존해 산다면 우리는 과거에 묶여 있다. 우리가 상상에 의존해서 산다면 우리는 무한대의 삶을 살 수 있다.” 비전을 만들어내는 것은 관리자의 일이라기보다 리더의 일이다. 그것은 이미 있는 현상을 관리하는 것이 아니라 존재하지 않는 무언가를 만들어 내는 것이다. 비전을 창출하고 유지하기 위해 고도의 주의를 기울이는 곳에서는 비전을 달성하기 위해 어떤 업무도 유연하게 바꿀 수 있다. 반면 비전이 부족한 곳에서는 관리업무가 경직되어 효과적으로 진행되지 못한다.
<사례> 왜 비전을 공유해야 하는가?
세 사람이 공동으로 음식점을 열기로 하였다. 그들은 모두 흥분되었고 열정에 넘쳤다. 건물이 세워지고 장식이 시작되자 한 사람이 말했다. “건물 벽을 녹색과 붉은 색으로 칠해야지.” 그러자 다른 사람이 말했다. “그러면 안 되지, 내가 원하는 건 탑 모양이었는데.” 세 번째 사람도 말했다. “그게 아니야, 군데군데 아치를 만들어야지.” 시간이 흐를수록 세 사람의 갈등은 깊어만 갔다. 마침내 한 사람은 중국 음식점을, 다른 사람은 이탈리아 음식점을, 나머지 사람은 프랑스 음식점을 생각했다는 것을 알아냈다. 그들의 문제는 서로가 비전을 공유하지 않은 데 있었다.
다섯 번째 산: 전략을 세우라
전략이란 가려고 하는 곳으로 우리를 이끌어주는 길이다. 비전을 실현시킬 수 없는 명확하고 구체적인 길이 없다면 비전은 그저 꿈으로 남게 되거나 그렇지 않으면 우연히 운이 좋아 일부분만이 이루어지게 될 뿐이다. 훌륭한 리더가 되기 위해서는 자신이 추구하는 목적에 대한 분명한 그림이 있어야 하며, 목적 달성을 위해 끊임없이 변화하는 환경에 대응할 수 있는 구체적인 계획이 있어야 한다.
전략을 세우기 위해서는 다섯 단계가 필요하다. 첫째, 현재 상황 파악하기. 이것은 이해관계자 분석, 시장동향 분석, 재정 분석, 위험 분석, SWOT 분석(강점, 약점, 기회, 위협 분석), 경쟁자 분석, 욕구 분석을 포함한다. 둘째, 전략 세우기. 전략은 업무, 의사소통, 변화와 관련된 전략적 목표를 실현시키기 위한 명확한 방법을 갖고 있어야 한다. 셋째, 전략적 목표 실현을 위한 계획 세우기. 각 영역의 전략 목표들은 세부적인 프로젝트 계획을 필요로 하는데, 여기에는 중간성과와 책임소재가 명확히 제시되어야 한다. 넷째, 계획 실행하기. 전략이란 보이지 않는 제1의 정신적 창조를 실행을 통해 현실로 전환시켜 제2의 창조를 만들어내는 것이다. 다섯째, 결과 점검하고 계획 전환하기. 전략을 실행하기 위해 합의한 활동계획과 전략목표에 따라 프로젝트가 제대로 가고 있는지 계속 검토해야 한다.
<사례> 주택문제 관련 협회의 미션 선언문
기업의 미션 선언문은 기업이 존재하는 근본 이유가 무엇인지를 보여준다. 일반적으로 미션은 시간과 장소를 떠나 그 기업에 있어 항상 옳은 것이 무엇인지를 말해주는 반면 비전은 미래시점을 위해 달성되어야 하는 것을 의미한다. 예를 들어 주택 문제 관련협회에서 자신들의 미션 선언문을 이렇게 정의했다고 하자. “고객들을 지원하고 그들에게 집중하고 우리의 탁월성을 전달하기 위해 우리 모두 효과적으로 일한다.” 이 선언문의 강점은 간결성과 열망, 그리고 무엇에 집중하는지를 분명하게 보여준다. 약점은 이 같은 선언문은 어느 조직에나 있다는 것이다. 독창적인 것이 없고 평범하다 보니 사람들로부터 열정을 끌어내기 어렵다.
여섯 번째 산: 지혜로운 사람이 되라
지혜란 경험과 지식을 새로운 상황에서 응용할 수 있는 능력을 말한다. 지혜가 부족한 사람은 똑같은 행동을 반복하며 똑같은 문제를 일으킨다. 사람들은 흔히 경험에 큰 가치를 둔다. 마치 경험이 곧 지혜이듯 말이다 그런 사람들은 다음 말을 새겨들어야 한다. “언제나 하던 대로만 하면, 언제나 얻는 것만 얻게 된다.” 대부분의 사람은 살아가면서 얻는 경험을 통해 어느 정도 무의식적인 지혜를 얻는다. 그러나 현명한 리더는 의식적으로 지혜의 깊이를 더하고 경험에서 얻은 교훈을 새로운 상황에 적용할 줄 알아야 한다.
지혜는 경험에서 시작하여 그것을 다시 되돌아보고 분석하여 새로운 행동을 이끌어내는 적극적인 과정의 부산물이다. 지혜의 산을 오르는 게임은 내부와 외부로 나뉜다. 외부 게임은 경험과 새로운 행동에서 나타나고 내부 게임은 되돌아보기와 분석 그리고 자신의 한계를 넘어서는 것을 말한다. 솔로몬이 말했듯이 지혜는 동서고금의 구분이 없다. 자신의 경험과 지식을 개인적인 힘으로 변환시키는 능력이 바로 지혜인 것이다. 그러므로 리더는 끊임없이 지혜의 샘을 파야만 한다.
<사례> 지혜와 영향력에 관한 중간 관리자 이야기
중간 관리자 메리는 갈등 관리 워크숍에 참석했다. 그리고 자신이 프로젝트를 맡을 때마다 회의에서 팀원들을 크게 다그친다는 사실을 알게 되었다. 이것은 그녀를 팀원들과 갈등상황에 처하게 만들었고 그럴수록 그녀는 공격적이 되어 목소리를 높여 소리를 질러댔다. 워크숍에 참석하면서 그녀는 자신의 행동을 돌아보고 과거 경험에 대한 피드백을 통해 자신이 행동에 문제가 있다는 것을 알게 되었다. 지혜를 쌓은 그녀는 발끈 성을 내지 않고 팀원들의 이야기를 듣기 위해 때때로 자기가 하고 싶은 말을 멈출 줄 알게 되었다.
일곱 번째 산: 통찰력을 기르라
통찰력이란 어떤 상황과 그것이 가져오게 될 결과를 명확하게 그리고 폭 넓게 파악하여 이해하는 능력이다. 물 밖으로 나온 빙산의 1/9를 보는 것은 쉬운 일이다. 통찰력이란 나머지 8/9를 보는 것이다. 리더는 현재 일어나고 있는 상황을 이해해야 할 뿐만 아니라 그 상황 속을 들여다보고 간파해야 하는 도전에 직면하게 된다. 리더가 습득해야 하는 통찰력은 4차원의 단계가 있다.
첫째, 간파하기 단계이다. 리더는 상황을 액면 그대로 받아들여서는 안 된다. 대신 “핵심이 뭐야?”를 물을 줄 알아야 한다. 둘째, ‘그 이상을 보는’ 단계이다. 리더는 우왕좌왕하며 단기간의 유행이나 흐름에 반응하지 말아야 한다. 대신 선로의 레일이 하나로 합쳐지는 지점 정도의 먼 앞쪽에 초점을 맞추고 “이 모든 것이 어디로 가고 있지?”라고 물어야 한다. 셋째 단계는 ‘내면을 보기’이다. 이것은 예를 들어 고객이 뭔가 요구했을 때, 단순히 요구사항 자체뿐 아니라 요구사항 내면에 숨겨져 있는 것이 무엇인지를 파악하기 위해 애쓰는 것이다. 마지막 단계는 ‘두 가지 측면을 모두 보기’이다. 예를 들어 필자가 함께 일했던 한 리더는 미크로네시아에 구호물자를 원조하기 위한 전략을 짤 때 그와 같은 활동들의 영향력과 원조를 주고받는 양측의 상호관계까지 인식하곤 했다. 또한 그러한 활동이 원조국의 사회적, 정치적 상황과 잘 조화를 이룰 수 있는지 그 결과까지 고려하고 조절하였다. 이처럼 훌륭한 리더에게는 높은 수준의 통찰력이 요구된다.
여덟 번째 산: 자신감을 기르라
잭은 최근 재무이사로 임명되었는데 다른 재무 리더들에게 지시를 내려야 하는 자리였다. 그는 부하들을 성원하고 지지해줄 때는 마음이 편안해짐을 느끼지만 반대로 명령을 내려야 할 때는 마음속은 물론 겉으로 드러나는 행동에도 자신감이 결여되어 있다. 그는 그들이 자신을 비웃거나 자신의 말에 귀를 기울이지 않고 결과적으로 그러한 상황이 갈등을 불러올 것이라는 불안감에 사로잡혔다.
자신감의 문제는 모든 사람이 어느 시점에서나 직면하는 문제이다. 우리가 말하는 자신감은 진짜 자신감과 가짜 자신감으로 구분된다. 전자는 외부적 도전이나 나의 업무와 관련된 욕구를 충족시키기 위해 내적인 요소들을 인식하고 관리하는 것이다. 후자는 겉으로는 자신감이 있어 보이지만 내적 요소들과 관련이 없기에 일관성이 부족하고 오랫동안 지속될 수 없는 것이다. 외적인 자신감을 만들기 위해 너무 많은 노력을 투자하지 않아도 된다. 왜냐하면 그것은 기초가 부실하여 어떤 단계에 가면 외형을 계속 유지할 수 없기 때문이다. 그렇다고 불안감이나 두려움을 주변에 드러내야 한다는 것은 아니다. 단지 오래 지속될 진정한 자신감을 얻으려면 내부에서 일어나는 실체를 외부업무의 욕구와 통합시켜야 할 필요가 있다는 것이다.
자신감과 자존심은 어떤 차이가 있는가. 전자가 할 수 있다고 느끼는 것과 관련이 있다면 후자는 자기 정체성과 관련이 있다. 업무상 정신적, 감정적, 건강상에 문제가 발생하는 것은 자신감을 자존심과 지나치게 동일시 할 때이다. 즉 나는 ‘이 일을 잘 못해’라는 생각이 곧 바로 ‘나는 훌륭한 사람이 아니야’라는 생각으로 전환되는 것이다. 사람들은 자존심에 대해서는 성급하게 판단하지 않지만, 자신감의 정도에 대해서는 성급하게 판단을 내린다. 따라서 리더는 자신감을 키워야 한다.
<참고> 자신감을 향상시키기 위한 8단계
① 문제를 정확히 파악하기 ② 문제 이해하기 ③ 자신감 위축에서 벗어나기 ④ 자신감 넘치는 긍정적인 생각 갖기 ⑤ 자신감 넘치는 시나리오 구상하기 ⑥ 자신을 위한 새로운 구조 설계하기 ⑦ 스스로 자신감 기르기 ⑧ 다른 사람들의 자신감 키워주기
아홉 번째 산: 내면의 방향을 설정하라
나침반은 아주 옛날부터 우리 인류에게 방향을 가리켜 주었다. 어디에 있든 관계없이 우리는 나침반의 방향을 따라갔다. 그와 마찬가지로 인간은 정신적 나침반이라는 선물을 받았는데 그것이 바로 정신적 가치관이다. 이것은 마음 속 깊은 곳에 자리하고 있는 것으로 경험과 지혜를 통해 오랜 세월에 걸쳐 만들어지며, 어떤 상황에서 우리가 선택해야 할 방향을 결정할 때 커다란 영향을 주게 된다. 내면의 방향 설정에 대한 도전은 개인이 가치관을 정립하고 그것과 부합되는 행동을 일관성 있게 이어가게 해 준다.
리더에게 정신적 가치관이 중요한 이유는 개인 상호간에 존재하는 믿음의 바탕이 바로 신뢰이기 때문이다. 상업적 관계나 조직 내에서 말하는 장기적 성공은 신뢰를 기초로 얻어지는 것이다. 우리의 믿음이 굳건하다 해도 실제로 행동을 좌우하는 것은 정신적 가치관이며, 특히 압력을 받고 있을 때는 더욱 그러하다. 만일 가치관에 충실한 사람이 아니라면 리더로서 조직이 지향하는 가치관과 행위를 숙지하지도, 사람들을 그에 따라 이끌지도 못할 것이다.
베스트셀러 철학 입문서 <소피의 세계>는 14살짜리 여학생 소피가 학교에서 돌아오는 길에 자기 앞으로 온 익명의 편지를 열어보는 것으로 시작된다. 편지에는 두 가지 질문이 적혀 있다. “당신은 누구인가?” “당신은 어디서 왔는가?” 소설은 질문에 대한 답을 찾아가는 여정을 담고 있다. 저자는 어린아이라면 누구나 가지고 있는 이런 궁금증이 나이를 먹어가면서 더 이상 질문해서는 안 되는 것으로 치부되고 그저 편하게 살아가는 습관으로 대체된다고 지적한다. 그러나 이런 질문이야말로 내면적인 방향을 설정하는 데 필요한 고차원적인 질문이다. 그러니 스스로에게 물어보라. “내 삶의 의미를 어디에서 찾을 수 있을까?” “나의 인생에 있어 가장 중요한 것은 무엇인가?”
열 번째 산: 더 높은 곳으로 오르기
사람들은 초급 관리자에게는 많은 스킬을 기대하지 않는다. 그러나 누구든지 고위 관리자의 직위에 오르게 되면 사람들은 이상하게도 그 사람이 모든 분야에 대해 훤히 알고 있을 거라고 생각한다. 경험에 비추어 볼 때 이것은 지나친 기대이며 위험한 생각이다. 문제는 이러한 기대로 인해 실제 리더가 갖고 있는 스킬이나 지식 부족이 수면 위로 모습을 드러내지 않는다는 것이다. 누군가 거대 조직의 마케팅 관리자가 되었다고 할 때 그는 자신이 사업계획 수립에 대해 아무것도 아는 게 없다는 사실이 외부에 알려질까 두려워한다. 그 결과 침묵을 유지하고 부족한 점이 탄로 나지 않기를 바란다. 이런 이유 때문에 진취적인 사고를 가진 조직은 중역으로 승진하는 리더들이 새로운 역할과 도전에 적응할 수 있도록 임원코치를 연결해 준다. 성공적인 리더의 역할을 수행하는 데 필요한 지원과 성장의 기회를 제공하는 것이 그 목적이다.
당신이 현재 간신히 업무를 처리하고 있는 수준이라도 우리는 당신이 눈을 들어 멀리 앞으로 5년 후에 맡게 될 수도 있는 한두 가지의 역할을 상상해 볼 것을 권한다. 그때 부딪히게 될 도전을 성공적으로 극복하기 위해 당신은 어떤 기술을 필요로 할 것인가? 바로 지금 그 기술을 개발하기 위한 일에 착수해야 한다.
<사례> 현재 시점에서 두 가지 역할을 생각하기
마이크는 세계적인 재보험 회사의 영국 지사장이다. 그는 현재 업무를 훌륭하게 수행하고 있으며 18개월 후면 글로벌 리더의 역할을 맡을 예정이다. 그는 한 나라의 조직을 운영하는 데 필요한 전문적 차원에서의 리더십 스킬과 글로벌 리더에게 요구되는 리더십 스킬 사이에 큰 갭이 존재한다는 사실을 깨달았다. 그는 빨리 더 높은 곳으로 오르기에 도전하였고 미래의 두 가지 역할을 위해 자신을 준비시켜 줄 수 있는 스킬 개발에 집중하기로 하였다.
열한 번째 산: 리더십 혼란 이겨내기
에릭은 매니저로서 주택협회의 한 지역을 책임지고 있다. 점점 요구가 커지고 있는 창의성과 주도성 때문에 거의 질식할 정도이다. 이 역할을 맡기 시작한 후 처음 몇 년은 자신이 배우는 과정에 있다고 생각했다. 그러나 몇 년 동안 그런 상태가 지속되자 그는 자신에게서 열의가 점점 빠져나가는 것을 느꼈다. 마음 한편에서는 회사를 떠나 자기 사업을 시작하고 싶다는 마음이 들면서도 다른 한편으로는 지금이 편안하다는 마음이 든다. 그리고 높은 월급을 포기하고 싶지 않다. 그야말로 진퇴양난이다.
리더들은 자신의 경력상 더는 지위에 욕심내기에 너무 두렵고 자신이 무능력하다고 느껴져 올라갈 수도 없고, 그렇다고 아래로 내려가는 것 역시 두렵고 창피한 지경이 되는 그런 지위에 도달할 때가 있는데, 이런 현상을 가리켜 ‘리더십 혼란’이라고 한다. 고위 리더들은 다양한 방식으로 이 문제를 해결한다. 어떤 사람들은 은퇴하여 연금을 받는 순간을 손꼽아 기다리고, 어떤 사람들은 위험한 결정을 회피한다. 혹은 긴급하고 중요한 변화를 시도하여 무능력을 드러내기보다는 아예 시도조차 하지 않음으로써 결과적으로 회사의 경쟁력을 떨어뜨리는 사람도 있다. 자신의 두려움을 회사와 함께 분담하는 것이다. 이것이 가능한 이유는 회사가 이러한 상황을 전혀 이해하지 못한다는 사실을 그들은 알고 있기 때문이다.
리더십 혼란에서 벗어나려면 먼저 자신이 직면하고 있는 도전이 어떤 것인지를 정의해야 한다. 그리고 이슈가 있다는 것을 자신이나 다른 사람에게 일단 인정해야 한다. 그래야 변화에 필요한 지렛대가 되는 통찰력을 얻을 수 있다. 리더십 혼란으로 인해 일어나는 마비 상태에서 벗어나기 위해서는 자신에게 다음과 같은 4가지 질문을 던져 보아야 한다. “① 현재 상태를 유지할 때 얻게 되는 이점은? ② 현재 상태를 유지할 때 얻게 되는 위험요소는? ③ 혼란 상태에서 내려올 때 얻게 되는 이점은? ④ 혼란 상태에서 내려올 때 얻게 되는 위험요소는?” 질문에 대한 선택권은 자신에게 있다. 마약 선택권을 갖고 있지 않다고 느낀다면 그것이야말로 자신이 리더십 혼란으로 인해 마비상태에 빠졌다는 것을 말해주는 증거가 된다.
열두 번째 산: 긴장에서 벗어나라
리더가 자신이 만들어낸 계획, 건설적 비전, 팀과 조직의 가치관을 강력하게 고수하고 싶은 개인적 욕망으로 고심할 때 내부에서 긴장감이 싹트게 된다. 이것은 조직을 현재의 위치까지 올려놓은 자신의 능력을 다시 시험해보고 싶은 욕망과의 싸움인데, 이러한 욕망은 감성적 영역의 측면을 고려할 때 자신보다 훌륭하게 업무를 수행할 수 있는 사람은 없다고 결론짓게 한다.
기업들의 부침을 추적해보면 거기에는 분명한 흐름이 있다. 이것은 새로운 조직, 방법, 체제를 창조하는 관리 스타일이 이제까지 조직이 성취한 업적을 통합시키고 그러한 발전을 이용할 수 있는 관리스타일로 전환되는 상황을 의미한다. 일반적인 경영 방식은 조직의 창업주에게 “내버려두라”고 권고하거나 또는 “반드시 내가 해야만 한다”고 부추기는 것 가운데 양자택일을 종용한다. 그러나 양 대안 간에 실질적으로 존재하는 감성적 충돌에 대해서는 거의 주목하지 않고 있다. 창업주인 CEO가 이제까지 조직의 성공을 위해 바친 에너지와 헌신을 이어갈 새로운 후계자들에게 확신을 가지고 권한, 책임, 세력을 위임할 방법은 무엇인가? 이러한 감성적 충돌을 관리하는 데 있어 리더가 직면하는 주요 도전에는 다음과 같은 것들이 있다.
- 내가 만들어낸 것에서 우리들이 만들어낸 것으로 권한에 대한 사고를 전환한다.
- 리더라는 지위와 자기 인식을 지워야 한다.
- 관리스타일과 리더가 변화할지라도 조직의 목표는 일관되도록 하여야 한다.
- 중요한 전환기에 사람들이 서로에게 영향을 미칠 수 있는 방식을 찾아내야 한다.
- 리더십의 공백을 해결하면서 제2의 리더를 발굴해야 한다.
- 신뢰감을 형성하는 문화를 개발하고 항상 타인의 의견을 수렴하여 모두가 변할 수 있도록 한다.
열세 번째 산: 경력의 전환
인생에서 위기는 대부분 전환을 필요로 하는 상황을 심각하게 받아들이지 않을 때 닥친다. 한 카드 회사의 CEO가 중년과 경력 중반의 문제에 대하여 풀어놓은 네 가지 이야기를 살펴보자.
이야기 1. 언제나 한결같이. 특별한 야심이 없는 사람이 여기 속한다. 이들은 변함없이 자신의 일에 만족하며 충실한 하루를 보낸다. 언제나 한결같은 이들은 자신의 가족, 친구, 취미나 스포츠, 혹은 신앙에서 만족감을 얻을 것이다. 이들은 자신의 경력을 목적을 위한 수단으로 활용할 뿐이다.
이야기 2. 초심을 잃어버린. 이 부류의 사람들은 자신의 경력개발에 목표를 두고 커다란 야심을 가지고 직업 생활을 시작한다. 그러나 리더의 지위에 올랐을 때 아주 빠른 시간 안에 또 다시 위로 올라갈 수 있을 것으로 보이지 않기 때문에 좌절한다. 이들은 때로 적의에 차 있고 조직에 반감을 가지고 있다.
이야기 3. 발전하기 위해 정진하는. 이 부류의 사람은 만사를 훌륭하게 진행한다. 승진도 척척 이루어지며 자신감에 차서 다음 지위로 이동할 수 있다. 이들은 미래를 바라보고 있으며 전망도 밝다. 조기 은퇴의 유혹이 일어날 경우 이제까지 많은 것을 이룩해 놓았기에 그것을 받아들일 경제적, 심리적 여유가 있다.
이야기 4. 어느 CEO의 이야기. “저는 금융기관에서 간부직원으로 성공적인 경력을 쌓았습니다. 하지만 37세의 나이에 자신을 몽땅 은행에 바칠 마음의 준비까지는 되어 있지 않았습니다. 그래서 정상까지 올라가지 않을 거라고 생각했습니다. 만일 제가 그 시기에 그러니까 20년 전에 인생에 대해 숙고하는 시간을 가졌다면 어떤 변화를 선택했을지 궁금해집니다.”
사람들은 아동기에 자아에 대해 실질적인 인식을 가지고 잠정적인 인격을 창조하여 자신을 둘러싼 사람들과의 관계 속에서 그 인격에 적응하고 반응하고 다져가는 법을 배운다고 한다. 이 과정에서 내면에 있는 인격(실제의 자신)의 실체가 자신이 이제까지 형성해온 인격(자신의 경력에서 그 지위에 도달하기 위해 만들어왔던 인격)과 부합하지 않을 때 위기에 직면하게 된다. 그리고 이러한 위기는 전 인생을 따라다니게 된다. 많은 사람들이 여러 가지 요인을 종합한 후 현재의 직업에 뛰어든다. 그러나 인생의 중요한 전환기를 거치면서 어떤 일을 하는 것이 자신을 가장 잘 표현하고 있는지를 재평가하는 기회를 갖게 된다. 전환기에 나타난 징후들을 무시하고 바꾸어주지 못할 경우 직업에서나 인생에서 또는 두 가지 모두에서 위기를 맞는 결과를 부를 수 있다.
열네 번째 산: 고독을 이겨내라
“리더란 아주 훌륭한 것이지만 그 안에는 여러 가지 형벌이 있다. 그 가운데 가장 큰 형벌은 바로 외로움이다.” 리더십은 때로 외로운 여정이 될 수 있다. 상업적이든 공적이든 혹은 임의적인 영역이든 리더는 많은 사람, 막대한 예산, 중대한 결과에 대한 책임을 떠맡아야 한다. 리더는 미래를 정립하고 새로운 목적지를 구상한 다음 그곳에 도착하기 위해 새로운 길을 개척해야 하는 사람이다. 그들은 새로운 미래에 적합하도록 조직을 정비하기 위해 변화를 선도해야 한다. 사람들은 리더가 올바른 의사결정을 내리고 그 결정이 가져오는 결과에 대해 전적으로 책임을 질 것을 기대한다. 리더가 내심 두려워하고 있는지, 역량이 부족한지, 잠을 잘 못 자고 있는지, 다음에 무엇을 해야 할지 또는 누구에게 도움을 청해야 할지 모른다고 해도 그것에 대해 알고 싶어 하거나 관심을 갖는 사람은 많지 않다.
리더의 외로움이 가져오는 부정적인 결과는 고립이 그들을 취약하게 만든다는 사실이다. 외로움에 대한 리더의 첫째 선택안은 개인적인 방식으로 위로를 찾는 것이다. 이성, 약물, 우울증 같은 것인데 이 것의 종착지는 저조한 업무성과나 직위에서 물러나는 것이 될 것이다. 둘째 선택안은 조직 안에서 위안을 찾는 것이다. 이사회나 참모를 자신의 측근으로 구성하는 것이다. 그 결과 CEO는 CEO의 친구인 것처럼 행동하는 특정 무리의 사람들과 동일시된다. 세 번째 선택안은 개인적인 판단과 관련된 것이다. 취약한 상태가 심화되어 불안으로 이어짐으로써 불합리한 결정을 하거나, 다른 사람에게 지지받고자 애쓰거나, 중요한 결정을 내려야 할 때 타협해 버리는 결과를 초래한다.
리더가 고독을 극복하기 위해서는 먼저 자기 자신의 니즈를 파악하고, 자신의 니즈를 해결할 수 있는 인간관계를 쌓아야 한다. 또한 문제가 발생하기 전에 인간관계에 투자하고 네트워크를 만들어두어야 한다. 그렇게 하면 바닥에 떨어지기 전에 낙하산 줄을 잡을 수 있다.
<사례> 대피로가 없는 인생
서머셋에 있는 포로크 언덕은 굉장히 경사가 가파르다. 그 길을 가다보면 왼편으로 군데군데 도피로라고 적힌 팻말을 볼 수 있다. 도피로는 그냥 모래 무덤인데 달리는 차의 브레이크가 고장난 경우 그 길로 몰고 들어서면 모래에 파묻혀 차가 설 수 있도록 만들었다. 이와 마찬가지로 인생에도 브레이크가 고장 났을 때를 대비하여 대피로를 만들어 두어야 한다. 대피로가 없는 인생은 끔찍하다. 베어링즈를 파산으로 몰고 간 닉 리슨이 대표적인 예이다. 그는 절망적인 상황에 빠졌지만 그 사실을 털어놓고 말할 만한 사람을 주위에 두지 못했다. 스스로 해결할 수 없는 일을 가지고 혼자 끙끙 앓다가 결국 거대한 회사가 무너지고 말았다.
열다섯 번째 산: 성격을 이해하라
사람들의 성격과 그들이 서로 어떻게 다른지 이해하는 것은 리더십의 발휘에 중요한 역할을 한다. 리더와 부하직원 간의 인간관계를 개선하기만 해도 70% 이상의 성과를 향상시킬 수 있다고 한다. 우리는 성격을 통해 인생을 표현할 수 있다. 다른 말로 하면 성격이 우리 자신을 말해준다. 모든 리더들은 자신에게 동기를 부여하고, 문제를 해결하고, 의사결정을 하고 인생을 살아가는데 있어 서로 다른 방식으로 접근한다. 따라서 다른 성격을 가진 사람들 사이에서 자신의 성격을 다스려가며 리더십을 발휘하는 것은 매우 중요하다.
<성격의 산이 중요한 이유>
- 자신이 스트레스를 받고 있을 때 다른 사람에게 대응하는 방식은 다른 사람에게 영향력을 미치는 중요한 요소 가운데 하나이다.
- 성격은 외부 세계에 표현되는 나의 모습이다.
- 부하직원들에 대한 나의 관리 유형은 나의 성격적 특성에 의해 좌우된다.
- 나의 성격적 특성으로 내가 영향력을 미치고 싶어하는 사람들과 조화를 이루지 못할 수도 있다.
- 체계적인 성격의 사람들은 그렇지 못한 사람들과는 다른 방식으로 변화를 관리한다.
- 성격은 사람들이 자신의 에너지를 얻는 방식에 영향을 미친다.
- 성격에 대한 이해는 자신과 다른 사람들을 관리하는 데 있어 중요한 요소이다.
- 성격에 대한 이해는 나를 화나게 하는 사람들을 관리하는 데 중요한 요소이다.
- 아주 유능한 리더는 IQ와 기술보다 감성지능이 2배 정도 높다.
열여섯 번째 산: 병적 행동을 관리하라
병적 행동이란 리더십과 연계되어 있는 난해한 심리적 문제 가운데 하나이다. 건강한 리더에게서 건강한 리더십이 나오는 만큼 병적 행동의 단계에 대해 살펴보기로 한다. 첫째, 기본적인 단계. 모든 리더들은 개인적 약점과 함께 지속적으로 반복되는 비능률적인 행동양식을 갖고 있다. 스스로 이를 시정하지 않으면 조직 안팎의 모든 사람들이 그 사실을 인지하게 된다. 둘째, 약간 심각한 단계. 모든 사람들은 자신의 과거와 관련하여 얻어진 자신만의 사고방식을 갖고 업무를 수행한다. 예를 들어 어릴 때 동생들을 많이 보살폈던 사람은 어른이 되어 불필요한 경우에도 책임을 떠맡으려 한다. 그 결과 팀원들은 짜증을 내면서 “우리가 알아서 하게 내버려두세요”라고 대응한다. 셋째, 심각한 단계. 개인의 행동양식과 태도의 기본 구조는 유아기에 형성된다. 부모의 보살핌을 충분히 받았다면 자신에 대해 안정적인 인식을 갖게 되지만 보살핌을 충분히 받지 못한 사람들은 그렇지 않다. 이들은 보상에 대한 욕구가 강하기 때문에 보상받기 위한 행동양식을 보인다. 어른이 되면서 자신의 행동, 태도를 합리화시키는 정당한 이유는 무의식 속으로 모습을 감! 추게 되고 자신에게는 몸에 굳어져버린 행동양식만 남는다. 아인슈타인은 “문제는 결코 그것이 만들어졌던 방식으로 해결될 수 없다”고 말했다. 문제는 여기서 발생한다. 사람들은 자신의 행동이나 태도 가운데 자신이나 다른 사람들이 비생산적이라고 생각하는 습관이 있음에도 불구하고, 그러한 습관을 지속해 나간다.
병적 행동을 관리해야 하는 이유는 다음과 같다. 우선 리더의 병적 행동은 약점을 키운다. 리더의 병적 행동은 있는 것을 못 보게 할 수도 있고 없는 것을 보게 하거나 사실을 왜곡하여 보게 할 수도 있다. 또한 리더의 병적 행동은 적절하게 통제되지 않을 경우 리더십을 약화시키며 강한 권력과 손잡을 경우 위험한 리더로 변질될 수 있다. 단지 많고 적고의 차이만 있을 뿐 누구에게나 병적 행동은 있을 수 있다. 중요한 사실은 자신의 병적 행동의 실체를 정확히 파악하여 자신의 효율성과 주변에 있는 다른 사람들의 효율성을 최대화하기 위해 그것을 관리하는 방법을 찾아야 한다는 것이다.
<사례> 리더의 병적 행동
생명공학 회사의 고위 리더인 짐은 성격이 매우 꼼꼼하여 모든 아이디어와 정보가 그의 손을 거치면 단지 a. b. c라는 세 가지 대안만이 가능한 구조, 결과, 가설로 모양을 갖추게 된다. 그의 병적 행동은 다른 상황이나 다른 방법이 있을 수 있다는 생각을 하지 못할 때 나타난다. 또한 팀의 구성원들이 모든 자료나 개개인의 행동과 전략을 다른 방식으로 이해할 수도 있다고 그를 설득할 때에도 늘 그들을 비판하고 입을 다물게 하는 태도에서 병적인 행동의 기미가 보인다.
열일곱 번째 산: 불확실성을 이겨내라
혼동, 복잡성, 불확실성은 서로 다른 말이지만 리더에게 있어 이것들은 역할과 자기 인식의 부재와 같은 상황을 나타낸다. 리더십은 상황을 이해하고 조직하는 것에 관한 것뿐만 아니라 복잡성, 불확실함과 함께 살아가는 능력에 관한 것이기도 한다.
리더가 불확실성을 이겨내야 하는 이유는 다음과 같다. 첫째, 감성지능을 높여준다. 복잡성을 인정하는 방법을 터득하고 그것들이 독창성, 잠재력, 업무성과를 방해하지 않도록 관리하는 것은 감성지능을 개발할 수 있는 지름길이다. 둘째, 독창성과 혁신을 이끌어낼 수 있는 에너지를 제공한다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 부인하려고 하는 행위는 정신적, 감정적 에너지를 소모시킬 뿐이다. 셋째, 선택안을 확대시켜 준다. 우리가 눈에 보이는 혼동-복잡성-혼돈을 인정하지 않는다면 자신을 과거의 인지력과 이해력에 가둬두는 결과를 초래할 뿐이다. 넷째, 자신감을 키워준다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 인정하면 인지력이 향상된다. 인지력이 향상되면 이전보다 더 많은 대안들을 허용할 수 있게 되고 자신감도 커진다. 다섯째, 가능성을 제공함으로써 업무성과를 향상시킨다. 실질적인 업무성과는 얼마나 많은 방해요인이 가로놓여 있느냐에 달려 있다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 인정하고 그것의 도전을 받아들이는 행위는 우리의 내적, 외적 영역에 내재되어 있는 가능성을 발굴하는 것이다.
열여덟 번째 산: 일과 삶의 균형 잡기
링컨은 자신이 8시간 동안 나무를 베었다면 도끼를 가는 데 3~4시간을 소비했다고 말했다. 리더에게 일과 삶의 균형 잡기란 다른 비행기에 연료를 공급하기 위해 연료를 공급받는 급유 비행기에 비유할 수 있다. 즉 연료를 공급받는 비행기는 물론이고 급유 비행기 모두 임무를 수행하고 안전하게 착륙할 수 있어야 하는 것이다. 자동차 회사에서 일하는 한 고위 리더는 주말에는 절대로 일을 하지 않고, 주중에 못한 일들을 가족에게 해 주며 정신적으로나 물리적으로 함께 하는 시간을 갖는다고 하였다. 이러한 경우는 가정생활과 자신의 일 사이에서 어떻게 균형을 잡아가는지를 보여주는 훌륭한 사례다.
일과 삶의 균형 잡기에는 다음과 같은 요소들이 포함되어야 한다. 첫째, 두뇌의 잠재력을 최대한 활용하기 위해 지적인 자극 요인이 필요하다. 둘째, 육체적 활동을 통해 지나치지 않는 범위 내에서 외모관리를 해주어야 한다. 셋째, 일상적으로 에너지를 고갈시키기보다 에너지를 제공해주는 친구, 가족, 동료들과 감성적이고 사교적인 교류를 갖는다. 넷째, 주변에 있는 사람들에게 감성적이고 사교적인 투자를 아끼지 않아 그들이 수단이 아니라 사람으로 옆에 남아 있을 수 있게 한다. 다섯째, 현실적인 것을 뛰어넘어 보다 고차원적인 의미와 목적을 갖는 정신적 영역의 일을 추구한다.
세계적인 골퍼 닉 팔도는 인터뷰에서 이렇게 말했다. “20년 동안 나는 눈가리개를 하고 살았습니다. 골프가 먼저였고, 그것에 만족하며 살았습니다.” 그리고 세상에는 일의 세계를 넘어 더욱 가치 있고 의미 있는 인생이 있다는 것을 비로소 알았다고 고백하였다. 일-삶의 균형 찾기에 자신을 투자하지 않는 것은 생산성에만 너무 골몰한 나머지 생산적이기 위해 필요한 능력개발을 무시하는 것과 같은 행동이다.
-트레버 월독, 셰너즈 켈리 라왓 지음-
첫 번째 산: 능동적이 되라
온 종일 많은 일들이 벌어질 때 당신은 스스로 해결하는가? 아니면 다른 사람의 일과나 일정에 휩쓸려 다니는가? 능동적이 된다는 것은 직장이나 집 어디서든 다른 사람이 이미 짜놓은 이야기의 일부분이 되기보다 스스로 이야기를 서술하는 사람이 되는 것을 의미한다. 매일 벌어지는 크고 작은 일들은 우리를 자극하고 우리는 자극들에 반응하며 살아간다. 능동적인 사람은 자극과 반응사이에서 존재하는 시간적 간격을 이해하고, 바로 이 간격에서 상황에 반응하기 위한 최선의 방법을 선택한다.
일상에는 시간의 압력, 예기치 않은 상황, 다른 사람의 일정이나 요구 같은 압력이 항상 존재한다. 이러한 압력은 중력처럼 작용하면서 우리가 수동적 태도를 지니도록 만든다. 이를 극복하려면 끊임없이 중력에 맞서 행동하는 능력을 키워야 한다. 자극이 당신에게 영향을 미치는 것 이상으로 당신이 자극에 영향을 미치기 위해서는 스스로 비전, 전략, 과제 등을 개발하는 능동적인 태도를 지녀야 한다. 스티븐 코비는 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 성공하는 리더의 첫 번째 습관으로 능동적인 태도를 꼽았다.
가장 위대한 자산은 당신 자신이다. 자신이 누구인지, 자신이 알고 있는 것이 무엇인지, 잘하는 것이 무엇인지를 인식하는 능력을 갖춘 자신 말이다. 심리학자들은 이것을 자아(the self)라고 부른다. 다른 사람들이 우리의 일과를 통제하고 계획하고 있다고 느낄수록 자아에 대한 인식은 감소한다. 자아 인식이 감소하면 스트레스를 느끼게 되고 통제력과 자아를 밑천으로 한 자산도 감소하게 된다. 이러한 이유 때문에 리더는 능동적이 되어야 한다. 능동적인 사람은 환경에 끊임없이 대응함으로써 스트레스를 해결해 나가기 때문이다. 또한 이러한 행동양식은 자아인식을 강하게 해 주고 자신의 자산도 증대시킨다. 능력, 경험, 지혜, 아이디어 등 모든 것들이 활용 가능한 자산이 되는 것이다.
두 번째 산: 영향력을 행사하라
우리는 사람들을 만날 때마다 의식적이든 무의식적으로든 그들에게 영향을 미치며 살아간다. 비전과 전략을 수립하는 것이 리더십의 한 측면이라면 비전을 실현하기 위해 한 명이든 수천 명이든 관련된 사람들에게 어떻게 영향력을 행사할 것인가에 관계된 문제가 바로 리더십의 핵심이다. 영향력을 행사하는 리더십 스타일에는 네 가지가 있다. 첫째, 지시형은 부하직원이 할 일을 하나하나 지시해주며 토론이나 협상은 허용하지 않는다. 둘째, 멘토형은 리더가 부하직원에게 자신의 경험이나 지식을 공유해 줌으로써 그들이 스스로 결정할 수 있도록 도와준다, 셋째, 지도형은 부하직원이 책임을 지고 스스로 해결방안을 제시할 수 있도록 대화를 촉진시키는 것이다. 넷째, 위임형은 책임과 의사결정 권한을 부하 직원에게 넘겨주는 것이다.
사람들 사이의 상호관계는 에너지의 역동성 이동이라는 측면이 존재한다. 에너지의 이동에는 밀어내기식 에너지(push energy)와 끌어당기는 에너지(pull energy) 두 가지가 있다. 전자는 개인이 자신의 각본에 따라 행동하며 다른 사람이 그 각본에 동의하도록 압력을 가하는 방식을 말한다. 후자는 개인이 다른 사람의 각본에 따라 행동하며 다른 사람의 관점을 이해하고 싶어 하는 방식을 의미한다. 영향력의 측면에서 옳거나 그릇된 행동이란 없으며 효과적인 영향력은 밀어내기식 행동과 끌어당기는 행동을 적절히 배합할 때 발휘된다. 효과적인 영향력을 행사하는 사람들은 다른 사람들에게 이해되기보다 먼저 그들을 이해하려고 노력한다. 영향력을 미친다는 것은 사람들 사이에 신뢰를 구축하는 것을 뜻하며, 신뢰의 핵심은 서로 믿을 수 있는 사람인가에 달려 있다. 믿을 수 있다는 사실은 성실성에서 비롯된다. 성실성이란 자신의 모습이나 행동, 행동양식이 스스로 품고 있는 가치관과 완전하게 일치할 때 얻어진다,
세 번째 산: 현실적이 되라
리더라면 지금 자신이 처해있는 현실을 이해해야 한다. 즉 자신과 관련된 시장, 산업, 고객을 이해하고 그들의 흐름과 동향을 이해해야 한다. 리더는 원대한 비전을 세울 수 있어야 하지만 동시에 철저한 현실주의자여야 한다. 스포츠 용어로 경기의 흐름을 읽을 줄 알아야 하는 것이다. 운전교습 고급반에서는 도로에서 차량을 안전하게 주행시키는 가운데 앞이나 뒤, 혹은 양옆 어느 방향에서든지 갑자기 발생할 수 있는 돌발 상황에 대처하는 운전기술을 가르친다. 리더십에도 이와 같은 능력이 필요하다. 직면하는 현재 상황을 있는 그대로 인식하기 위해 리더는 조직이나 프로젝트를 운영하는 동안 모든 방향과 차원에서 발생할지도 모를 일들을 계속 주시하고 있어야 한다.
감성적인 유형의 리더들은 자신이 처한 현실을 이해하기 위해 오감을 활용한다. 하지만 비전이 통찰력과 함께 확고한 현실적 감각을 필요로 하는 것과 마찬가지로 현실은 여러 가지 변수, 사실, 자료, 정보 이외에도 어느 정도의 독창성과 상상력을 필요로 한다. 리더는 다양한 정보의 상호관계를 이해하고 실질적으로 중요한 상황과 그것이 초래할 수 있는 영향력을 이해할 수 있어야 한다.
네 번째 산: 비전을 가져라
“모든 원대한 업적 뒤에는 원대한 몽상가가 있다. 몽상가에게 요구되는 것은 꿈을 현실화시키는 것이지만 진실은 꿈을 갖는 것이 먼저라는 사실이다.”
기업이 전략적인 변화를 추구한다면 반드시 비전을 공유해야 한다. 전략적인 변화를 성공적으로 실행하기 위해서는 조직의 목표와 가치, 리더의 요구사항, 실현 가능한 것들, 중요한 변화이행 과정을 담고 있는 비전이 명확하게 그려져야 한다. 그래야 이를 토대로 모든 사람들이 변화과정이 끝났을 때 나타날 결과에 대한 큰 그림을 그릴 수 있다. 또한 이를 위해 어떤 자원이 활용되고, 누가 무엇을 어떻게 해야 할 것인지를 이해하고 있어야만 비전은 변화를 이끌어낼 수 있다.
“우리가 기억에 의존해 산다면 우리는 과거에 묶여 있다. 우리가 상상에 의존해서 산다면 우리는 무한대의 삶을 살 수 있다.” 비전을 만들어내는 것은 관리자의 일이라기보다 리더의 일이다. 그것은 이미 있는 현상을 관리하는 것이 아니라 존재하지 않는 무언가를 만들어 내는 것이다. 비전을 창출하고 유지하기 위해 고도의 주의를 기울이는 곳에서는 비전을 달성하기 위해 어떤 업무도 유연하게 바꿀 수 있다. 반면 비전이 부족한 곳에서는 관리업무가 경직되어 효과적으로 진행되지 못한다.
<사례> 왜 비전을 공유해야 하는가?
세 사람이 공동으로 음식점을 열기로 하였다. 그들은 모두 흥분되었고 열정에 넘쳤다. 건물이 세워지고 장식이 시작되자 한 사람이 말했다. “건물 벽을 녹색과 붉은 색으로 칠해야지.” 그러자 다른 사람이 말했다. “그러면 안 되지, 내가 원하는 건 탑 모양이었는데.” 세 번째 사람도 말했다. “그게 아니야, 군데군데 아치를 만들어야지.” 시간이 흐를수록 세 사람의 갈등은 깊어만 갔다. 마침내 한 사람은 중국 음식점을, 다른 사람은 이탈리아 음식점을, 나머지 사람은 프랑스 음식점을 생각했다는 것을 알아냈다. 그들의 문제는 서로가 비전을 공유하지 않은 데 있었다.
다섯 번째 산: 전략을 세우라
전략이란 가려고 하는 곳으로 우리를 이끌어주는 길이다. 비전을 실현시킬 수 없는 명확하고 구체적인 길이 없다면 비전은 그저 꿈으로 남게 되거나 그렇지 않으면 우연히 운이 좋아 일부분만이 이루어지게 될 뿐이다. 훌륭한 리더가 되기 위해서는 자신이 추구하는 목적에 대한 분명한 그림이 있어야 하며, 목적 달성을 위해 끊임없이 변화하는 환경에 대응할 수 있는 구체적인 계획이 있어야 한다.
전략을 세우기 위해서는 다섯 단계가 필요하다. 첫째, 현재 상황 파악하기. 이것은 이해관계자 분석, 시장동향 분석, 재정 분석, 위험 분석, SWOT 분석(강점, 약점, 기회, 위협 분석), 경쟁자 분석, 욕구 분석을 포함한다. 둘째, 전략 세우기. 전략은 업무, 의사소통, 변화와 관련된 전략적 목표를 실현시키기 위한 명확한 방법을 갖고 있어야 한다. 셋째, 전략적 목표 실현을 위한 계획 세우기. 각 영역의 전략 목표들은 세부적인 프로젝트 계획을 필요로 하는데, 여기에는 중간성과와 책임소재가 명확히 제시되어야 한다. 넷째, 계획 실행하기. 전략이란 보이지 않는 제1의 정신적 창조를 실행을 통해 현실로 전환시켜 제2의 창조를 만들어내는 것이다. 다섯째, 결과 점검하고 계획 전환하기. 전략을 실행하기 위해 합의한 활동계획과 전략목표에 따라 프로젝트가 제대로 가고 있는지 계속 검토해야 한다.
<사례> 주택문제 관련 협회의 미션 선언문
기업의 미션 선언문은 기업이 존재하는 근본 이유가 무엇인지를 보여준다. 일반적으로 미션은 시간과 장소를 떠나 그 기업에 있어 항상 옳은 것이 무엇인지를 말해주는 반면 비전은 미래시점을 위해 달성되어야 하는 것을 의미한다. 예를 들어 주택 문제 관련협회에서 자신들의 미션 선언문을 이렇게 정의했다고 하자. “고객들을 지원하고 그들에게 집중하고 우리의 탁월성을 전달하기 위해 우리 모두 효과적으로 일한다.” 이 선언문의 강점은 간결성과 열망, 그리고 무엇에 집중하는지를 분명하게 보여준다. 약점은 이 같은 선언문은 어느 조직에나 있다는 것이다. 독창적인 것이 없고 평범하다 보니 사람들로부터 열정을 끌어내기 어렵다.
여섯 번째 산: 지혜로운 사람이 되라
지혜란 경험과 지식을 새로운 상황에서 응용할 수 있는 능력을 말한다. 지혜가 부족한 사람은 똑같은 행동을 반복하며 똑같은 문제를 일으킨다. 사람들은 흔히 경험에 큰 가치를 둔다. 마치 경험이 곧 지혜이듯 말이다 그런 사람들은 다음 말을 새겨들어야 한다. “언제나 하던 대로만 하면, 언제나 얻는 것만 얻게 된다.” 대부분의 사람은 살아가면서 얻는 경험을 통해 어느 정도 무의식적인 지혜를 얻는다. 그러나 현명한 리더는 의식적으로 지혜의 깊이를 더하고 경험에서 얻은 교훈을 새로운 상황에 적용할 줄 알아야 한다.
지혜는 경험에서 시작하여 그것을 다시 되돌아보고 분석하여 새로운 행동을 이끌어내는 적극적인 과정의 부산물이다. 지혜의 산을 오르는 게임은 내부와 외부로 나뉜다. 외부 게임은 경험과 새로운 행동에서 나타나고 내부 게임은 되돌아보기와 분석 그리고 자신의 한계를 넘어서는 것을 말한다. 솔로몬이 말했듯이 지혜는 동서고금의 구분이 없다. 자신의 경험과 지식을 개인적인 힘으로 변환시키는 능력이 바로 지혜인 것이다. 그러므로 리더는 끊임없이 지혜의 샘을 파야만 한다.
<사례> 지혜와 영향력에 관한 중간 관리자 이야기
중간 관리자 메리는 갈등 관리 워크숍에 참석했다. 그리고 자신이 프로젝트를 맡을 때마다 회의에서 팀원들을 크게 다그친다는 사실을 알게 되었다. 이것은 그녀를 팀원들과 갈등상황에 처하게 만들었고 그럴수록 그녀는 공격적이 되어 목소리를 높여 소리를 질러댔다. 워크숍에 참석하면서 그녀는 자신의 행동을 돌아보고 과거 경험에 대한 피드백을 통해 자신이 행동에 문제가 있다는 것을 알게 되었다. 지혜를 쌓은 그녀는 발끈 성을 내지 않고 팀원들의 이야기를 듣기 위해 때때로 자기가 하고 싶은 말을 멈출 줄 알게 되었다.
일곱 번째 산: 통찰력을 기르라
통찰력이란 어떤 상황과 그것이 가져오게 될 결과를 명확하게 그리고 폭 넓게 파악하여 이해하는 능력이다. 물 밖으로 나온 빙산의 1/9를 보는 것은 쉬운 일이다. 통찰력이란 나머지 8/9를 보는 것이다. 리더는 현재 일어나고 있는 상황을 이해해야 할 뿐만 아니라 그 상황 속을 들여다보고 간파해야 하는 도전에 직면하게 된다. 리더가 습득해야 하는 통찰력은 4차원의 단계가 있다.
첫째, 간파하기 단계이다. 리더는 상황을 액면 그대로 받아들여서는 안 된다. 대신 “핵심이 뭐야?”를 물을 줄 알아야 한다. 둘째, ‘그 이상을 보는’ 단계이다. 리더는 우왕좌왕하며 단기간의 유행이나 흐름에 반응하지 말아야 한다. 대신 선로의 레일이 하나로 합쳐지는 지점 정도의 먼 앞쪽에 초점을 맞추고 “이 모든 것이 어디로 가고 있지?”라고 물어야 한다. 셋째 단계는 ‘내면을 보기’이다. 이것은 예를 들어 고객이 뭔가 요구했을 때, 단순히 요구사항 자체뿐 아니라 요구사항 내면에 숨겨져 있는 것이 무엇인지를 파악하기 위해 애쓰는 것이다. 마지막 단계는 ‘두 가지 측면을 모두 보기’이다. 예를 들어 필자가 함께 일했던 한 리더는 미크로네시아에 구호물자를 원조하기 위한 전략을 짤 때 그와 같은 활동들의 영향력과 원조를 주고받는 양측의 상호관계까지 인식하곤 했다. 또한 그러한 활동이 원조국의 사회적, 정치적 상황과 잘 조화를 이룰 수 있는지 그 결과까지 고려하고 조절하였다. 이처럼 훌륭한 리더에게는 높은 수준의 통찰력이 요구된다.
여덟 번째 산: 자신감을 기르라
잭은 최근 재무이사로 임명되었는데 다른 재무 리더들에게 지시를 내려야 하는 자리였다. 그는 부하들을 성원하고 지지해줄 때는 마음이 편안해짐을 느끼지만 반대로 명령을 내려야 할 때는 마음속은 물론 겉으로 드러나는 행동에도 자신감이 결여되어 있다. 그는 그들이 자신을 비웃거나 자신의 말에 귀를 기울이지 않고 결과적으로 그러한 상황이 갈등을 불러올 것이라는 불안감에 사로잡혔다.
자신감의 문제는 모든 사람이 어느 시점에서나 직면하는 문제이다. 우리가 말하는 자신감은 진짜 자신감과 가짜 자신감으로 구분된다. 전자는 외부적 도전이나 나의 업무와 관련된 욕구를 충족시키기 위해 내적인 요소들을 인식하고 관리하는 것이다. 후자는 겉으로는 자신감이 있어 보이지만 내적 요소들과 관련이 없기에 일관성이 부족하고 오랫동안 지속될 수 없는 것이다. 외적인 자신감을 만들기 위해 너무 많은 노력을 투자하지 않아도 된다. 왜냐하면 그것은 기초가 부실하여 어떤 단계에 가면 외형을 계속 유지할 수 없기 때문이다. 그렇다고 불안감이나 두려움을 주변에 드러내야 한다는 것은 아니다. 단지 오래 지속될 진정한 자신감을 얻으려면 내부에서 일어나는 실체를 외부업무의 욕구와 통합시켜야 할 필요가 있다는 것이다.
자신감과 자존심은 어떤 차이가 있는가. 전자가 할 수 있다고 느끼는 것과 관련이 있다면 후자는 자기 정체성과 관련이 있다. 업무상 정신적, 감정적, 건강상에 문제가 발생하는 것은 자신감을 자존심과 지나치게 동일시 할 때이다. 즉 나는 ‘이 일을 잘 못해’라는 생각이 곧 바로 ‘나는 훌륭한 사람이 아니야’라는 생각으로 전환되는 것이다. 사람들은 자존심에 대해서는 성급하게 판단하지 않지만, 자신감의 정도에 대해서는 성급하게 판단을 내린다. 따라서 리더는 자신감을 키워야 한다.
<참고> 자신감을 향상시키기 위한 8단계
① 문제를 정확히 파악하기 ② 문제 이해하기 ③ 자신감 위축에서 벗어나기 ④ 자신감 넘치는 긍정적인 생각 갖기 ⑤ 자신감 넘치는 시나리오 구상하기 ⑥ 자신을 위한 새로운 구조 설계하기 ⑦ 스스로 자신감 기르기 ⑧ 다른 사람들의 자신감 키워주기
아홉 번째 산: 내면의 방향을 설정하라
나침반은 아주 옛날부터 우리 인류에게 방향을 가리켜 주었다. 어디에 있든 관계없이 우리는 나침반의 방향을 따라갔다. 그와 마찬가지로 인간은 정신적 나침반이라는 선물을 받았는데 그것이 바로 정신적 가치관이다. 이것은 마음 속 깊은 곳에 자리하고 있는 것으로 경험과 지혜를 통해 오랜 세월에 걸쳐 만들어지며, 어떤 상황에서 우리가 선택해야 할 방향을 결정할 때 커다란 영향을 주게 된다. 내면의 방향 설정에 대한 도전은 개인이 가치관을 정립하고 그것과 부합되는 행동을 일관성 있게 이어가게 해 준다.
리더에게 정신적 가치관이 중요한 이유는 개인 상호간에 존재하는 믿음의 바탕이 바로 신뢰이기 때문이다. 상업적 관계나 조직 내에서 말하는 장기적 성공은 신뢰를 기초로 얻어지는 것이다. 우리의 믿음이 굳건하다 해도 실제로 행동을 좌우하는 것은 정신적 가치관이며, 특히 압력을 받고 있을 때는 더욱 그러하다. 만일 가치관에 충실한 사람이 아니라면 리더로서 조직이 지향하는 가치관과 행위를 숙지하지도, 사람들을 그에 따라 이끌지도 못할 것이다.
베스트셀러 철학 입문서 <소피의 세계>는 14살짜리 여학생 소피가 학교에서 돌아오는 길에 자기 앞으로 온 익명의 편지를 열어보는 것으로 시작된다. 편지에는 두 가지 질문이 적혀 있다. “당신은 누구인가?” “당신은 어디서 왔는가?” 소설은 질문에 대한 답을 찾아가는 여정을 담고 있다. 저자는 어린아이라면 누구나 가지고 있는 이런 궁금증이 나이를 먹어가면서 더 이상 질문해서는 안 되는 것으로 치부되고 그저 편하게 살아가는 습관으로 대체된다고 지적한다. 그러나 이런 질문이야말로 내면적인 방향을 설정하는 데 필요한 고차원적인 질문이다. 그러니 스스로에게 물어보라. “내 삶의 의미를 어디에서 찾을 수 있을까?” “나의 인생에 있어 가장 중요한 것은 무엇인가?”
열 번째 산: 더 높은 곳으로 오르기
사람들은 초급 관리자에게는 많은 스킬을 기대하지 않는다. 그러나 누구든지 고위 관리자의 직위에 오르게 되면 사람들은 이상하게도 그 사람이 모든 분야에 대해 훤히 알고 있을 거라고 생각한다. 경험에 비추어 볼 때 이것은 지나친 기대이며 위험한 생각이다. 문제는 이러한 기대로 인해 실제 리더가 갖고 있는 스킬이나 지식 부족이 수면 위로 모습을 드러내지 않는다는 것이다. 누군가 거대 조직의 마케팅 관리자가 되었다고 할 때 그는 자신이 사업계획 수립에 대해 아무것도 아는 게 없다는 사실이 외부에 알려질까 두려워한다. 그 결과 침묵을 유지하고 부족한 점이 탄로 나지 않기를 바란다. 이런 이유 때문에 진취적인 사고를 가진 조직은 중역으로 승진하는 리더들이 새로운 역할과 도전에 적응할 수 있도록 임원코치를 연결해 준다. 성공적인 리더의 역할을 수행하는 데 필요한 지원과 성장의 기회를 제공하는 것이 그 목적이다.
당신이 현재 간신히 업무를 처리하고 있는 수준이라도 우리는 당신이 눈을 들어 멀리 앞으로 5년 후에 맡게 될 수도 있는 한두 가지의 역할을 상상해 볼 것을 권한다. 그때 부딪히게 될 도전을 성공적으로 극복하기 위해 당신은 어떤 기술을 필요로 할 것인가? 바로 지금 그 기술을 개발하기 위한 일에 착수해야 한다.
<사례> 현재 시점에서 두 가지 역할을 생각하기
마이크는 세계적인 재보험 회사의 영국 지사장이다. 그는 현재 업무를 훌륭하게 수행하고 있으며 18개월 후면 글로벌 리더의 역할을 맡을 예정이다. 그는 한 나라의 조직을 운영하는 데 필요한 전문적 차원에서의 리더십 스킬과 글로벌 리더에게 요구되는 리더십 스킬 사이에 큰 갭이 존재한다는 사실을 깨달았다. 그는 빨리 더 높은 곳으로 오르기에 도전하였고 미래의 두 가지 역할을 위해 자신을 준비시켜 줄 수 있는 스킬 개발에 집중하기로 하였다.
열한 번째 산: 리더십 혼란 이겨내기
에릭은 매니저로서 주택협회의 한 지역을 책임지고 있다. 점점 요구가 커지고 있는 창의성과 주도성 때문에 거의 질식할 정도이다. 이 역할을 맡기 시작한 후 처음 몇 년은 자신이 배우는 과정에 있다고 생각했다. 그러나 몇 년 동안 그런 상태가 지속되자 그는 자신에게서 열의가 점점 빠져나가는 것을 느꼈다. 마음 한편에서는 회사를 떠나 자기 사업을 시작하고 싶다는 마음이 들면서도 다른 한편으로는 지금이 편안하다는 마음이 든다. 그리고 높은 월급을 포기하고 싶지 않다. 그야말로 진퇴양난이다.
리더들은 자신의 경력상 더는 지위에 욕심내기에 너무 두렵고 자신이 무능력하다고 느껴져 올라갈 수도 없고, 그렇다고 아래로 내려가는 것 역시 두렵고 창피한 지경이 되는 그런 지위에 도달할 때가 있는데, 이런 현상을 가리켜 ‘리더십 혼란’이라고 한다. 고위 리더들은 다양한 방식으로 이 문제를 해결한다. 어떤 사람들은 은퇴하여 연금을 받는 순간을 손꼽아 기다리고, 어떤 사람들은 위험한 결정을 회피한다. 혹은 긴급하고 중요한 변화를 시도하여 무능력을 드러내기보다는 아예 시도조차 하지 않음으로써 결과적으로 회사의 경쟁력을 떨어뜨리는 사람도 있다. 자신의 두려움을 회사와 함께 분담하는 것이다. 이것이 가능한 이유는 회사가 이러한 상황을 전혀 이해하지 못한다는 사실을 그들은 알고 있기 때문이다.
리더십 혼란에서 벗어나려면 먼저 자신이 직면하고 있는 도전이 어떤 것인지를 정의해야 한다. 그리고 이슈가 있다는 것을 자신이나 다른 사람에게 일단 인정해야 한다. 그래야 변화에 필요한 지렛대가 되는 통찰력을 얻을 수 있다. 리더십 혼란으로 인해 일어나는 마비 상태에서 벗어나기 위해서는 자신에게 다음과 같은 4가지 질문을 던져 보아야 한다. “① 현재 상태를 유지할 때 얻게 되는 이점은? ② 현재 상태를 유지할 때 얻게 되는 위험요소는? ③ 혼란 상태에서 내려올 때 얻게 되는 이점은? ④ 혼란 상태에서 내려올 때 얻게 되는 위험요소는?” 질문에 대한 선택권은 자신에게 있다. 마약 선택권을 갖고 있지 않다고 느낀다면 그것이야말로 자신이 리더십 혼란으로 인해 마비상태에 빠졌다는 것을 말해주는 증거가 된다.
열두 번째 산: 긴장에서 벗어나라
리더가 자신이 만들어낸 계획, 건설적 비전, 팀과 조직의 가치관을 강력하게 고수하고 싶은 개인적 욕망으로 고심할 때 내부에서 긴장감이 싹트게 된다. 이것은 조직을 현재의 위치까지 올려놓은 자신의 능력을 다시 시험해보고 싶은 욕망과의 싸움인데, 이러한 욕망은 감성적 영역의 측면을 고려할 때 자신보다 훌륭하게 업무를 수행할 수 있는 사람은 없다고 결론짓게 한다.
기업들의 부침을 추적해보면 거기에는 분명한 흐름이 있다. 이것은 새로운 조직, 방법, 체제를 창조하는 관리 스타일이 이제까지 조직이 성취한 업적을 통합시키고 그러한 발전을 이용할 수 있는 관리스타일로 전환되는 상황을 의미한다. 일반적인 경영 방식은 조직의 창업주에게 “내버려두라”고 권고하거나 또는 “반드시 내가 해야만 한다”고 부추기는 것 가운데 양자택일을 종용한다. 그러나 양 대안 간에 실질적으로 존재하는 감성적 충돌에 대해서는 거의 주목하지 않고 있다. 창업주인 CEO가 이제까지 조직의 성공을 위해 바친 에너지와 헌신을 이어갈 새로운 후계자들에게 확신을 가지고 권한, 책임, 세력을 위임할 방법은 무엇인가? 이러한 감성적 충돌을 관리하는 데 있어 리더가 직면하는 주요 도전에는 다음과 같은 것들이 있다.
- 내가 만들어낸 것에서 우리들이 만들어낸 것으로 권한에 대한 사고를 전환한다.
- 리더라는 지위와 자기 인식을 지워야 한다.
- 관리스타일과 리더가 변화할지라도 조직의 목표는 일관되도록 하여야 한다.
- 중요한 전환기에 사람들이 서로에게 영향을 미칠 수 있는 방식을 찾아내야 한다.
- 리더십의 공백을 해결하면서 제2의 리더를 발굴해야 한다.
- 신뢰감을 형성하는 문화를 개발하고 항상 타인의 의견을 수렴하여 모두가 변할 수 있도록 한다.
열세 번째 산: 경력의 전환
인생에서 위기는 대부분 전환을 필요로 하는 상황을 심각하게 받아들이지 않을 때 닥친다. 한 카드 회사의 CEO가 중년과 경력 중반의 문제에 대하여 풀어놓은 네 가지 이야기를 살펴보자.
이야기 1. 언제나 한결같이. 특별한 야심이 없는 사람이 여기 속한다. 이들은 변함없이 자신의 일에 만족하며 충실한 하루를 보낸다. 언제나 한결같은 이들은 자신의 가족, 친구, 취미나 스포츠, 혹은 신앙에서 만족감을 얻을 것이다. 이들은 자신의 경력을 목적을 위한 수단으로 활용할 뿐이다.
이야기 2. 초심을 잃어버린. 이 부류의 사람들은 자신의 경력개발에 목표를 두고 커다란 야심을 가지고 직업 생활을 시작한다. 그러나 리더의 지위에 올랐을 때 아주 빠른 시간 안에 또 다시 위로 올라갈 수 있을 것으로 보이지 않기 때문에 좌절한다. 이들은 때로 적의에 차 있고 조직에 반감을 가지고 있다.
이야기 3. 발전하기 위해 정진하는. 이 부류의 사람은 만사를 훌륭하게 진행한다. 승진도 척척 이루어지며 자신감에 차서 다음 지위로 이동할 수 있다. 이들은 미래를 바라보고 있으며 전망도 밝다. 조기 은퇴의 유혹이 일어날 경우 이제까지 많은 것을 이룩해 놓았기에 그것을 받아들일 경제적, 심리적 여유가 있다.
이야기 4. 어느 CEO의 이야기. “저는 금융기관에서 간부직원으로 성공적인 경력을 쌓았습니다. 하지만 37세의 나이에 자신을 몽땅 은행에 바칠 마음의 준비까지는 되어 있지 않았습니다. 그래서 정상까지 올라가지 않을 거라고 생각했습니다. 만일 제가 그 시기에 그러니까 20년 전에 인생에 대해 숙고하는 시간을 가졌다면 어떤 변화를 선택했을지 궁금해집니다.”
사람들은 아동기에 자아에 대해 실질적인 인식을 가지고 잠정적인 인격을 창조하여 자신을 둘러싼 사람들과의 관계 속에서 그 인격에 적응하고 반응하고 다져가는 법을 배운다고 한다. 이 과정에서 내면에 있는 인격(실제의 자신)의 실체가 자신이 이제까지 형성해온 인격(자신의 경력에서 그 지위에 도달하기 위해 만들어왔던 인격)과 부합하지 않을 때 위기에 직면하게 된다. 그리고 이러한 위기는 전 인생을 따라다니게 된다. 많은 사람들이 여러 가지 요인을 종합한 후 현재의 직업에 뛰어든다. 그러나 인생의 중요한 전환기를 거치면서 어떤 일을 하는 것이 자신을 가장 잘 표현하고 있는지를 재평가하는 기회를 갖게 된다. 전환기에 나타난 징후들을 무시하고 바꾸어주지 못할 경우 직업에서나 인생에서 또는 두 가지 모두에서 위기를 맞는 결과를 부를 수 있다.
열네 번째 산: 고독을 이겨내라
“리더란 아주 훌륭한 것이지만 그 안에는 여러 가지 형벌이 있다. 그 가운데 가장 큰 형벌은 바로 외로움이다.” 리더십은 때로 외로운 여정이 될 수 있다. 상업적이든 공적이든 혹은 임의적인 영역이든 리더는 많은 사람, 막대한 예산, 중대한 결과에 대한 책임을 떠맡아야 한다. 리더는 미래를 정립하고 새로운 목적지를 구상한 다음 그곳에 도착하기 위해 새로운 길을 개척해야 하는 사람이다. 그들은 새로운 미래에 적합하도록 조직을 정비하기 위해 변화를 선도해야 한다. 사람들은 리더가 올바른 의사결정을 내리고 그 결정이 가져오는 결과에 대해 전적으로 책임을 질 것을 기대한다. 리더가 내심 두려워하고 있는지, 역량이 부족한지, 잠을 잘 못 자고 있는지, 다음에 무엇을 해야 할지 또는 누구에게 도움을 청해야 할지 모른다고 해도 그것에 대해 알고 싶어 하거나 관심을 갖는 사람은 많지 않다.
리더의 외로움이 가져오는 부정적인 결과는 고립이 그들을 취약하게 만든다는 사실이다. 외로움에 대한 리더의 첫째 선택안은 개인적인 방식으로 위로를 찾는 것이다. 이성, 약물, 우울증 같은 것인데 이 것의 종착지는 저조한 업무성과나 직위에서 물러나는 것이 될 것이다. 둘째 선택안은 조직 안에서 위안을 찾는 것이다. 이사회나 참모를 자신의 측근으로 구성하는 것이다. 그 결과 CEO는 CEO의 친구인 것처럼 행동하는 특정 무리의 사람들과 동일시된다. 세 번째 선택안은 개인적인 판단과 관련된 것이다. 취약한 상태가 심화되어 불안으로 이어짐으로써 불합리한 결정을 하거나, 다른 사람에게 지지받고자 애쓰거나, 중요한 결정을 내려야 할 때 타협해 버리는 결과를 초래한다.
리더가 고독을 극복하기 위해서는 먼저 자기 자신의 니즈를 파악하고, 자신의 니즈를 해결할 수 있는 인간관계를 쌓아야 한다. 또한 문제가 발생하기 전에 인간관계에 투자하고 네트워크를 만들어두어야 한다. 그렇게 하면 바닥에 떨어지기 전에 낙하산 줄을 잡을 수 있다.
<사례> 대피로가 없는 인생
서머셋에 있는 포로크 언덕은 굉장히 경사가 가파르다. 그 길을 가다보면 왼편으로 군데군데 도피로라고 적힌 팻말을 볼 수 있다. 도피로는 그냥 모래 무덤인데 달리는 차의 브레이크가 고장난 경우 그 길로 몰고 들어서면 모래에 파묻혀 차가 설 수 있도록 만들었다. 이와 마찬가지로 인생에도 브레이크가 고장 났을 때를 대비하여 대피로를 만들어 두어야 한다. 대피로가 없는 인생은 끔찍하다. 베어링즈를 파산으로 몰고 간 닉 리슨이 대표적인 예이다. 그는 절망적인 상황에 빠졌지만 그 사실을 털어놓고 말할 만한 사람을 주위에 두지 못했다. 스스로 해결할 수 없는 일을 가지고 혼자 끙끙 앓다가 결국 거대한 회사가 무너지고 말았다.
열다섯 번째 산: 성격을 이해하라
사람들의 성격과 그들이 서로 어떻게 다른지 이해하는 것은 리더십의 발휘에 중요한 역할을 한다. 리더와 부하직원 간의 인간관계를 개선하기만 해도 70% 이상의 성과를 향상시킬 수 있다고 한다. 우리는 성격을 통해 인생을 표현할 수 있다. 다른 말로 하면 성격이 우리 자신을 말해준다. 모든 리더들은 자신에게 동기를 부여하고, 문제를 해결하고, 의사결정을 하고 인생을 살아가는데 있어 서로 다른 방식으로 접근한다. 따라서 다른 성격을 가진 사람들 사이에서 자신의 성격을 다스려가며 리더십을 발휘하는 것은 매우 중요하다.
<성격의 산이 중요한 이유>
- 자신이 스트레스를 받고 있을 때 다른 사람에게 대응하는 방식은 다른 사람에게 영향력을 미치는 중요한 요소 가운데 하나이다.
- 성격은 외부 세계에 표현되는 나의 모습이다.
- 부하직원들에 대한 나의 관리 유형은 나의 성격적 특성에 의해 좌우된다.
- 나의 성격적 특성으로 내가 영향력을 미치고 싶어하는 사람들과 조화를 이루지 못할 수도 있다.
- 체계적인 성격의 사람들은 그렇지 못한 사람들과는 다른 방식으로 변화를 관리한다.
- 성격은 사람들이 자신의 에너지를 얻는 방식에 영향을 미친다.
- 성격에 대한 이해는 자신과 다른 사람들을 관리하는 데 있어 중요한 요소이다.
- 성격에 대한 이해는 나를 화나게 하는 사람들을 관리하는 데 중요한 요소이다.
- 아주 유능한 리더는 IQ와 기술보다 감성지능이 2배 정도 높다.
열여섯 번째 산: 병적 행동을 관리하라
병적 행동이란 리더십과 연계되어 있는 난해한 심리적 문제 가운데 하나이다. 건강한 리더에게서 건강한 리더십이 나오는 만큼 병적 행동의 단계에 대해 살펴보기로 한다. 첫째, 기본적인 단계. 모든 리더들은 개인적 약점과 함께 지속적으로 반복되는 비능률적인 행동양식을 갖고 있다. 스스로 이를 시정하지 않으면 조직 안팎의 모든 사람들이 그 사실을 인지하게 된다. 둘째, 약간 심각한 단계. 모든 사람들은 자신의 과거와 관련하여 얻어진 자신만의 사고방식을 갖고 업무를 수행한다. 예를 들어 어릴 때 동생들을 많이 보살폈던 사람은 어른이 되어 불필요한 경우에도 책임을 떠맡으려 한다. 그 결과 팀원들은 짜증을 내면서 “우리가 알아서 하게 내버려두세요”라고 대응한다. 셋째, 심각한 단계. 개인의 행동양식과 태도의 기본 구조는 유아기에 형성된다. 부모의 보살핌을 충분히 받았다면 자신에 대해 안정적인 인식을 갖게 되지만 보살핌을 충분히 받지 못한 사람들은 그렇지 않다. 이들은 보상에 대한 욕구가 강하기 때문에 보상받기 위한 행동양식을 보인다. 어른이 되면서 자신의 행동, 태도를 합리화시키는 정당한 이유는 무의식 속으로 모습을 감! 추게 되고 자신에게는 몸에 굳어져버린 행동양식만 남는다. 아인슈타인은 “문제는 결코 그것이 만들어졌던 방식으로 해결될 수 없다”고 말했다. 문제는 여기서 발생한다. 사람들은 자신의 행동이나 태도 가운데 자신이나 다른 사람들이 비생산적이라고 생각하는 습관이 있음에도 불구하고, 그러한 습관을 지속해 나간다.
병적 행동을 관리해야 하는 이유는 다음과 같다. 우선 리더의 병적 행동은 약점을 키운다. 리더의 병적 행동은 있는 것을 못 보게 할 수도 있고 없는 것을 보게 하거나 사실을 왜곡하여 보게 할 수도 있다. 또한 리더의 병적 행동은 적절하게 통제되지 않을 경우 리더십을 약화시키며 강한 권력과 손잡을 경우 위험한 리더로 변질될 수 있다. 단지 많고 적고의 차이만 있을 뿐 누구에게나 병적 행동은 있을 수 있다. 중요한 사실은 자신의 병적 행동의 실체를 정확히 파악하여 자신의 효율성과 주변에 있는 다른 사람들의 효율성을 최대화하기 위해 그것을 관리하는 방법을 찾아야 한다는 것이다.
<사례> 리더의 병적 행동
생명공학 회사의 고위 리더인 짐은 성격이 매우 꼼꼼하여 모든 아이디어와 정보가 그의 손을 거치면 단지 a. b. c라는 세 가지 대안만이 가능한 구조, 결과, 가설로 모양을 갖추게 된다. 그의 병적 행동은 다른 상황이나 다른 방법이 있을 수 있다는 생각을 하지 못할 때 나타난다. 또한 팀의 구성원들이 모든 자료나 개개인의 행동과 전략을 다른 방식으로 이해할 수도 있다고 그를 설득할 때에도 늘 그들을 비판하고 입을 다물게 하는 태도에서 병적인 행동의 기미가 보인다.
열일곱 번째 산: 불확실성을 이겨내라
혼동, 복잡성, 불확실성은 서로 다른 말이지만 리더에게 있어 이것들은 역할과 자기 인식의 부재와 같은 상황을 나타낸다. 리더십은 상황을 이해하고 조직하는 것에 관한 것뿐만 아니라 복잡성, 불확실함과 함께 살아가는 능력에 관한 것이기도 한다.
리더가 불확실성을 이겨내야 하는 이유는 다음과 같다. 첫째, 감성지능을 높여준다. 복잡성을 인정하는 방법을 터득하고 그것들이 독창성, 잠재력, 업무성과를 방해하지 않도록 관리하는 것은 감성지능을 개발할 수 있는 지름길이다. 둘째, 독창성과 혁신을 이끌어낼 수 있는 에너지를 제공한다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 부인하려고 하는 행위는 정신적, 감정적 에너지를 소모시킬 뿐이다. 셋째, 선택안을 확대시켜 준다. 우리가 눈에 보이는 혼동-복잡성-혼돈을 인정하지 않는다면 자신을 과거의 인지력과 이해력에 가둬두는 결과를 초래할 뿐이다. 넷째, 자신감을 키워준다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 인정하면 인지력이 향상된다. 인지력이 향상되면 이전보다 더 많은 대안들을 허용할 수 있게 되고 자신감도 커진다. 다섯째, 가능성을 제공함으로써 업무성과를 향상시킨다. 실질적인 업무성과는 얼마나 많은 방해요인이 가로놓여 있느냐에 달려 있다. 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 인정하고 그것의 도전을 받아들이는 행위는 우리의 내적, 외적 영역에 내재되어 있는 가능성을 발굴하는 것이다.
열여덟 번째 산: 일과 삶의 균형 잡기
링컨은 자신이 8시간 동안 나무를 베었다면 도끼를 가는 데 3~4시간을 소비했다고 말했다. 리더에게 일과 삶의 균형 잡기란 다른 비행기에 연료를 공급하기 위해 연료를 공급받는 급유 비행기에 비유할 수 있다. 즉 연료를 공급받는 비행기는 물론이고 급유 비행기 모두 임무를 수행하고 안전하게 착륙할 수 있어야 하는 것이다. 자동차 회사에서 일하는 한 고위 리더는 주말에는 절대로 일을 하지 않고, 주중에 못한 일들을 가족에게 해 주며 정신적으로나 물리적으로 함께 하는 시간을 갖는다고 하였다. 이러한 경우는 가정생활과 자신의 일 사이에서 어떻게 균형을 잡아가는지를 보여주는 훌륭한 사례다.
일과 삶의 균형 잡기에는 다음과 같은 요소들이 포함되어야 한다. 첫째, 두뇌의 잠재력을 최대한 활용하기 위해 지적인 자극 요인이 필요하다. 둘째, 육체적 활동을 통해 지나치지 않는 범위 내에서 외모관리를 해주어야 한다. 셋째, 일상적으로 에너지를 고갈시키기보다 에너지를 제공해주는 친구, 가족, 동료들과 감성적이고 사교적인 교류를 갖는다. 넷째, 주변에 있는 사람들에게 감성적이고 사교적인 투자를 아끼지 않아 그들이 수단이 아니라 사람으로 옆에 남아 있을 수 있게 한다. 다섯째, 현실적인 것을 뛰어넘어 보다 고차원적인 의미와 목적을 갖는 정신적 영역의 일을 추구한다.
세계적인 골퍼 닉 팔도는 인터뷰에서 이렇게 말했다. “20년 동안 나는 눈가리개를 하고 살았습니다. 골프가 먼저였고, 그것에 만족하며 살았습니다.” 그리고 세상에는 일의 세계를 넘어 더욱 가치 있고 의미 있는 인생이 있다는 것을 비로소 알았다고 고백하였다. 일-삶의 균형 찾기에 자신을 투자하지 않는 것은 생산성에만 너무 골몰한 나머지 생산적이기 위해 필요한 능력개발을 무시하는 것과 같은 행동이다.
-트레버 월독, 셰너즈 켈리 라왓 지음-